Quel est le secret derrière les montees en puissance des transactions en Suisse

Pourquoi un groupe ou une PME envisage-t-il une acquisition en Suisse ? Les motivations peuvent être stratégiques, commerciales ou opérationnelles. Cet article propose une grille d’analyse ; il ne mesure pas l’évolution du nombre de transactions sur le marché suisse.

Examiner les motivations de l’acquisition

Quel est le secret derrière les montees en puissance des
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Une acquisition peut compléter une offre, apporter des compétences ou ouvrir un marché. Avant de rechercher une cible, l’acquéreur doit préciser ce qu’il souhaite obtenir et comparer cette option avec un développement interne ou un partenariat.

Pour le cédant, l’intérêt d’un acquéreur industriel dépend notamment de la complémentarité des activités, de la qualité des informations disponibles et du projet proposé pour l’entreprise. Une compatibilité stratégique ne garantit ni une offre ni la réalisation de la vente.

Produits, services, clientèle, compétences ou présence géographique : les bénéfices attendus doivent être explicités et documentés. Le prix, le financement, les audits et les coûts d’intégration peuvent modifier l’équilibre économique du projet.

Une entreprise établie peut rencontrer des contraintes lorsqu’elle développe une nouvelle activité. Il faut examiner les moyens disponibles et les alternatives ; sa taille ne suffit pas à conclure qu’elle serait incapable d’innover.

La capacité à conserver les compétences clés, à partager les responsabilités et à intégrer les équipes doit faire partie de l’analyse. Ces points se vérifient pour chaque cible, plutôt que de présumer un manque d’esprit entrepreneurial chez l’acquéreur.

Référence historique : Maxwell Wessel, «Pourquoi les grandes entreprises ne peuvent pas innover» (Harvard Business Review, 27 septembre 2012). Cette référence n’est pas utilisée ici pour chiffrer le marché suisse ou garantir la réussite d’une acquisition.

Évaluer les coûts et préparer l’intégration

Les complémentarités entre les compétences d’une cible et les moyens de l’acquéreur sont des objectifs à vérifier. Leur concrétisation dépend notamment de l’organisation, des équipes et de la mise en œuvre du plan d’intégration.

Une acquisition ne procure pas automatiquement un gain de temps ou d’argent. Les hypothèses doivent intégrer le coût total de l’opération, les risques identifiés lors des audits et les ressources nécessaires après la signature.

La capacité financière et opérationnelle de l’acquéreur doit être confrontée à la cible. La taille relative des deux entreprises n’est qu’un élément de cette analyse ; le financement et la continuité de l’activité doivent aussi être examinés.

Anticiper les options de transmission

Le calendrier de succession du dirigeant constitue un sujet de préparation. Il doit être défini selon la situation de l’entreprise et les souhaits des personnes concernées, sans présenter une projection passée comme une mesure actuelle du marché.

Transmission familiale, reprise par des managers et cession à un tiers sont des options à comparer. Les intentions, les compétences et les possibilités de financement doivent être discutées avec les candidats concernés ; aucun pourcentage non sourcé ne permet de décider à leur place.

C’est là l’occasion importante pour les PME ambitieuses et bien gérées, de réfléchir à un développement par une croissance externe.

Le développement par croissance externe n’est pas un outil réservé uniquement aux grandes entreprises !

Une PME peut étudier une acquisition pour développer ses activités ou ses compétences. Elle doit confronter ce projet aux risques, aux moyens de financement et à sa capacité d’intégration, sans présumer une augmentation de valeur.

De même une entreprise moyenne peut avoir intérêt à acquérir des PME plus petites ou de taille équivalente situées dans d’autres régions ou d’autres pays afin de prendre des parts de marchés et rechercher des économies d’échelle.

Maintenant il faut rester réaliste, le développement d’une entreprise par croissance externe n’est pas un moyen pour les actionnaires de s’enrichir rapidement. Il faut en effet savoir être patient et prendre le temps de digérer et rentabiliser l’investissement effectué dans l’acquisition d’une entreprise.

Néanmoins, il existe de véritables opportunités de créer de la valeur par l’acquisition d’une entreprise par l’effet des économies d’échelle, des synergies développées ou de l’état d’esprit créatif reboosté.

Quel plan d’action pour acquérir des PME ?

Une fois que vous avez décidé que l’acquisition est le meilleur moyen de sécuriser la croissance que vous recherchez, définissez le plan d’action que vous allez devoir appliquer pour réussir votre acquisition.

Celui-ci comportera les étapes suivantes :

– Définir la motivation de votre acquisition

– Définir votre ou vos objectifs d’acquisition

– Définir le profil de la cible d’acquisition

– Définir le plan d’intégration de l’entreprise acquise

– Etablir une première liste de cibles

– Elaborer un dossier de présentation

– Définir les stratégies d’approche

– Diagnostic des cibles approchées

– Valorisation des cibles approchées

– Pourparlers avec les cibles approchées

– Envoi de lettres d’intention aux cibles approchées

– Négocier avec les cibles approchées

– Auditer les cibles approchées

– Financer les cibles approchées

– Contractualiser l’opération

– Closing.

Ce plan aide à structurer les premières questions d’un projet d’acquisition. Sa faisabilité et les conditions de réalisation doivent ensuite être examinées avec les conseils compétents ; la création de valeur reste un objectif à évaluer, pas un résultat acquis.

Questions pratiques sur un projet d’acquisition

Pourquoi une entreprise envisage-t-elle une acquisition de PME ?

Une acquisition peut compléter une offre, apporter des compétences ou ouvrir un marché. Ces motivations doivent être définies puis confrontées au prix, au financement et aux alternatives possibles.

Quels points vérifier avant d’acquérir une PME ?

Le dossier doit permettre d’examiner les comptes, la clientèle, les contrats importants, l’organisation et les compétences clés. Les audits et le plan d’intégration servent à préciser les risques et les moyens nécessaires.

Une PME peut-elle envisager une croissance externe ?

Une PME peut étudier ce projet en fonction de ses objectifs et de ses capacités financières et opérationnelles. La taille de la cible ne suffit pas à décider : le financement, les équipes et l’intégration doivent aussi être évalués.

Une acquisition garantit-elle une création de valeur ?

Non. La création de valeur reste un objectif à évaluer. Elle dépend notamment du prix, des coûts, des risques et de la mise en œuvre du projet après la signature ; les synergies attendues ne sont pas un résultat acquis.

Comment évaluer une opportunité d’acquisition en Suisse ?

Il faut examiner les informations propres à la cible, ses performances, ses risques et les hypothèses du projet. La valorisation demande une analyse adaptée ; aucun multiple sectoriel unique ne permet de fixer automatiquement le prix.

Comment aborder les dimensions fiscales d’une opération ?

Les conséquences doivent être examinées selon les parties, les pays concernés et la structure envisagée, avec les conseils compétents. Aucun taux, exonération ou résultat fiscal n’est présumé dans cet article.

Quel rôle jouent les audits et les garanties ?

Les audits aident à identifier les risques et les informations à clarifier. Le périmètre des vérifications, les responsabilités et les garanties doivent être définis pour l’opération avec les conseils compétents ; leur durée n’est pas uniforme.

Comment préparer une acquisition transfrontalière ?

Le projet doit intégrer les règles applicables dans les pays concernés, les contrats, le financement et l’organisation des échanges. Les conseils compétents doivent être coordonnés et le calendrier défini selon les contraintes du dossier.