Depuis que j’ai démarré ma carrière professionnelle, presque 40% des banques ont disparu ou ont été fusionnées

Consolation, cette baisse n’est que de 10% en termes d’effectifs bien que les banques privés aient perdu 80% de leurs collaborateurs, mais dans les faits

• Les banques régionales, caisses d’épargne et les banques en mains étrangères ont fondu de moitié et les banquiers privés de près de 70% pour n’être plus que 5.
• Pendant ce temps, les succursales de banques étrangères ont augmenté de 44% à 26 établissements.
• 26’158 postes ont été créés dans les segments suivants : banques cantonales, banques Raiffeisen, banques boursières (+11’264) et autre établissements ; mais les grandes banques ont biffé -43% de leurs effectifs (27’280) et les banques privées 80%, soit 2’195 postes.

Avant 15 ans, l’industrie bancaire suisse devrait avoir perdu plus de 50% de ses établissements.

Avec un régulateur qui encourage les rapprochements entre petites banques lors du dernier symposium, en ajoutant une nouvelle concurrence étrangère de néo-banques et sans oublier l’accélération de la digitalisation, les pressions sur près de 10% du PIB (2019) vont continuer et forcer à la mutation du secteur.

Du modèle économique aux univers digitaux, les enjeux sont nombreux

Quelle est la situation actuelle ? Pourquoi les fusion acquisitions constituent l’un des mes meilleures réponses ? Démarrons avec des enjeux majeurs auxquels font face les banques.

1. Réinventer des modèles économiques et affirmer un nouveau positionnement

Aucun établissement n’exprime son expertise dans la gestion d’actifs. Ils ont 200 ans, une architecture ouverte et sont « client-centric ».

 L’environnement durable de taux bas, les évolutions réglementaires de plus en plus contraignantes et le coût croissant d’acquisition de nouveaux clients impactent toujours plus les marges et la rentabilité des opérations. Dans un contexte d’open banking, et, face à la menace des nouveaux entrants plus agiles et 100% digital, les acteurs traditionnels doivent concrétiser leur positionnement et trouver un modèle de croissance durable.

2. La voie sans issue de la standardisation

Les clients ne sont pas prêts à payer un billet de première classe pour voyager en charter sans même un siège réservé.

Les clients des banques traditionnelles sont globalement insatisfaits (NPS des plus importantes institutions financières est de 27) et se tournent vers des acteurs tiers et des fintechs qui pénètrent le marché avec des solutions personnalisées sur des propositions de valeur originales (NPS de 83). La demande des clients vers davantage de personnalisation, de simplification et d’accompagnement est toujours plus forte. Le développement de l’intelligence artificielle qui a supplanté le « simple » datamining apporte une réponse en démultipliant les possibilités d’exploitation de la donnée, valeur intangible devenue clé. Cependant, les entreprises clientes peinent à trouver une stratégie dans cette exploitation et à la concrétiser de manière opérationnelle.

3. Des potentiels de développement inexploités

La culture du silo est forte dans l’industrie bancaire, l’approche transversale reste rare et la culture d’un « key account » pour servir le client n’est ni instituée et récompensée.

Il existe des activités (leasing, crédit à la consommation, location longue durée, assurances, etc.) qui recèlent encore des potentiels de développement importants pour les banques. La fréquence de contacts sur l’ensemble des canaux de communication (agence, ATM, plateforme internet, applications mobiles, événements) proposent des opportunités d’affaires. Des efforts sont importants pour instituer une culture de cross-selling pour atteindre en services spécialisés, en intégrant l’assurance, le même niveau de part de marché naturelle que dans l’activité bancaire traditionnelle.

4. Repenser l’intégralité du modèle de distribution

Certaines banques de détail suivent l’exemple des grands distributeurs dans lequel le client fait tout, accueil via un écran, vidéoconférence pour suivre et une table-scanner pour les signatures

Les moyens technologique et le nombre d’agences ont impliqué une baisse de fréquentation des agences. Cela implique de repenser l’intégralité du modèle de distribution, que ce soit en termes de couverture de marché, de type de relation et d’organisation. La concrétisation de la transformation digitale est à opérer avec l’exigence accrue des clients en termes de proactivité et de réponse en temps réel, qui amène à une généralisation de l’usage de l’intelligence artificielle (IA), l’exploitation du customer relationship management (CRM) et plus généralement de la donnée.

5. Digitalisation ou extinction des banques actuelles

La logique « compliance » est totalement basée sur la propriété des fonds, celle des actifs digitaux sur l’accès. Cette zone grise ne durera pas.

L’émergence des univers digitaux permet également d’augmenter la nature, la qualité et surtout d’élargir la cible des contacts. La création de User Experience est le défi liés au metaverse et actifs digitaux qui sont une des révolutions du secteurs par leur implication sur toute la gouvernance bancaire.

Pourquoi les fusions acquisitions ou rapprochements sont sans doute la meilleure réponse à la situation actuelle des banques ?

Le temps presse beaucoup d’établissements n’ont plus le temps de mettre en place une stratégie de restructuration telle que nous l’avons évoquée plus haut.

Certes des orientations peuvent être prises mais pour beaucoup de banques, il est trop tard et il sera difficile de modifier suffisamment la trajectoire dans un temps réduit afin d’éviter l’impact de l’Iceberg.

Une fusion bancaire aide une banque à se développer rapidement et à gagner instantanément un grand nombre de nouveaux clients. Non seulement une acquisition donne à la banque plus de capital pour travailler en matière de prêts et d’investissements, mais elle offre également une empreinte géographique plus large dans laquelle opérer. De cette façon, elle peut atteindre ses objectifs de croissance plus rapidement.

Les rapprochements permettent de regrouper des forces complémentaires. Swiss Financial Market Supervisory Authority FINMA a intégré cette approche qui peut aussi concerner des acteurs digitaux et classiques.

Efficacité

Les acquisitions font également évoluer la banque plus efficacement, non seulement en termes de ratio d’efficacité, mais également en termes de vos opérations bancaires. Chaque banque dispose d’une infrastructure en place pour la conformité, la gestion des risques, la comptabilité, les opérations et l’informatique – et maintenant que deux banques sont devenues une seule, vous êtes en mesure de consolider et d’administrer plus efficacement ces infrastructures opérationnelles. Financièrement, une grande banque a un profil de risque agrégé plus faible, car un plus grand nombre de prêts complémentaires à risque similaire diminue le risque institutionnel global.

Lacunes commerciales comblées

Les fusions et acquisitions bancaires permettent à la banque de combler les lacunes en matière de produits ou de technologie. Acquérir une banque plus petite qui offre un modèle de revenus ou un produit financier unique est parfois plus facile que de créer cette unité commerciale à partir de zéro. Et, d’un point de vue technologique, le fait d’être acquis par une grande banque pourrait permettre à l’institution d’améliorer considérablement sa plate-forme technologique.

Mise à niveau des talents et de l’équipe

Bien qu’il ne s’agisse pas d’un facteur au bilan, chaque banque acteur d’une opération de fusion acquisition est bénéficiaire de l’opération en raison de l’augmentation des talents à la disposition des dirigeants. Une acquisition présente la possibilité de renforcer l’équipe de vente ou de renforcer l’équipe de top managers, et cet élément humain ne doit pas être ignoré ou minimisé.

Qui est ACTORIA GROUP – Mergers & Acquisitions, Strategy ?

Cabinet de conseil en Stratégie et Fusion-Acquisition, Actoria SA accompagne les entreprises dans leur stratégie, leur développement et leur cession. Notre réseau couvre plusieurs pays et secteurs avec des experts reconnues.

Frédéric Gross , Managing Partner Suisse a développé ses expertises durant plus de 20 ans dans les secteurs de la banque de détail, de la banque privée et des sociétés financières spécialisées dans la gestion d’actifs (https://www.rts.ch/play/tv/redirect/detail/13450526).

Actoria SA pilote les projets avec les organes concernés, en apportant une compétence transversale et en coordination avec les experts par domaines si nécessaire, ceci sur plusieurs axes

• Conseil stratégique, incluant la valorisation des actifs immatériels, les critères ESG ou les modèles d’affaires asymétriques
• Acquisition, intégration horizontale et/ou verticale, développement d’une nouvelle implantation
• Cession partielle ou totale

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