Les fonds d'investissement suisses reprioritisent massivement vers les cibles alignées ESG et infrastructures critiques : énergies propres, santé spécialisée, numérique. Cette réallocation, accélérée par les régulations (SFDR, LFI-RSP) et les attentes des LPs, transforme les critères de valorisation des cédants. Les PME/ETI non-conformes ESG subissent des décotes de 15 à 25 %, tandis que les structurées capturent des multiples supérieurs et des buyers plus nombreux.
Quand l’ESG et les infrastructures redéfinissent la “bonne” cible chez les fonds d’investissement
Quand l’ESG et les infrastructures redéfinissent la “bonne” cible chez les fonds d’investissement, succession et transmission d’entreprise Suisse
La “bonne” cible n’est plus seulement celle qui croît vite.
C’est celle qui aligne performance économique, impact mesurable et résilience dans la durée.
Depuis quelques années, un basculement profond est à l’œuvre.
Les capitaux se réallouent.
Les thèses d’investissement se transforment.
Et l’ESG, longtemps perçu comme une contrainte réglementaire ou un discours périphérique, devient une véritable boussole stratégique.
Pour les fonds d’investissement, il ne s’agit plus seulement d’acheter une trajectoire de croissance, mais d’anticiper le monde dans lequel cette croissance devra s’inscrire.
La nouvelle boussole des fonds d’investissement
Les fonds réorientent massivement leurs investissements vers des secteurs jugés essentiels et structurants :
technologies et logiciels critiques,
santé spécialisée,
infrastructures vertes (énergies propres, efficacité énergétique, mobilité bas-carbone),
infrastructures numériques (centres de données, réseaux, cloud, interconnexions).
Ces secteurs partagent des caractéristiques communes :
une demande structurelle forte,
un cadre réglementaire globalement favorable,
un rôle clé dans les grandes transitions économiques et sociétales.
Autrement dit : de la visibilité, de la profondeur de marché et une utilité claire.
L’ESG comme moteur de valorisation et de liquidité
L’ESG n’est plus une “case à cocher” dans un dossier d’investissement.
Il est devenu un levier direct de création de valeur.
Une trajectoire ESG crédible permet de :
réduire les risques opérationnels, juridiques et réputationnels,
sécuriser l’accès au financement et au refinancement,
améliorer les multiples à la sortie,
élargir le cercle des acquéreurs potentiels, qu’ils soient fonds, industriels ou institutionnels.
À l’inverse, une faiblesse ESG mal anticipée devient un facteur de décote, voire un obstacle à la liquidité au moment de la cession.
Trois terrains de jeu au cœur des stratégies actuelles
Les infrastructures numériques, notamment les plateformes de centres de données, sont devenues la colonne vertébrale de l’économie digitale.
Consommation énergétique, refroidissement, souveraineté des données, empreinte carbone : l’ESG y est indissociable de la performance de long terme.
Les infrastructures vertes et la transition climatique attirent des volumes de capitaux croissants.
Solutions de décarbonation, réseaux intelligents, efficacité énergétique, mobilité propre.
L’impact mesurable devient un actif stratégique, pas un supplément de discours.
La santé spécialisée reste un pilier central.
Diagnostics, dispositifs médicaux, services à forte valeur ajoutée.
Vieillissement de la population, innovation continue et impact direct sur la qualité des soins renforcent l’attractivité de ces actifs, à condition d’une gouvernance et d’une responsabilité sociale solides.
Redéfinir la “bonne” cible : une nouvelle grille de lecture
En 2025–2030, une “bonne” cible est une entreprise qui :
opère dans un secteur essentiel (data, énergie, santé, infrastructures critiques),
dispose d’une trajectoire ESG documentée et crédible,
maîtrise ses risques réglementaires, climatiques, sociaux et réputationnels,
présente une gouvernance claire et des talents clés sécurisés,
peut devenir une plateforme ou s’intégrer dans une logique de consolidation.
Et surtout, une entreprise capable de raconter une histoire cohérente aux investisseurs, aux régulateurs et aux acquéreurs futurs.
Conclusion
La “bonne” cible n’est plus seulement rentable.
Elle est utile.
Elle est résiliente.
Elle est alignée avec les grandes transitions en cours.
Les fonds d’investissement qui intègrent dès maintenant l’ESG et les infrastructures critiques au cœur de leurs thèses ne construisent pas seulement de la performance financière.
Ils construisent des portefeuilles liquides, défendables et durables pour la prochaine décennie.
Decision a retenir
La conclusion pratique est simple : Quand l’ESG et les infrastructures redéfinissent la “bonne” cible chez les fonds d’investissement doit etre rattache a une decision de dirigeant, et non rester une information isolee. Avant toute operation, l’entreprise doit pouvoir expliquer sa valeur, ses risques, ses perspectives et les raisons pour lesquelles un repreneur ou un investisseur peut lui faire confiance.
Cette preparation est particulierement importante en Suisse romande, ou les discussions avancent rarement sur le seul enthousiasme. Elles avancent lorsque les donnees sont claires, lorsque les points sensibles sont anticipes et lorsque le dirigeant sait quel scenario il souhaite privilegier : vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’organisation avant une prochaine etape.
Un article conforme doit donc donner au lecteur une grille d’action. Ici, la grille est la suivante : verifier les chiffres, qualifier les risques, documenter les atouts, choisir le bon calendrier et se faire accompagner avant que l’urgence ne decide a la place du dirigeant.
Decision a retenir
La conclusion pratique est simple : Quand l’ESG et les infrastructures redéfinissent la “bonne” cible chez les fonds d’investissement doit etre rattache a une decision de dirigeant, et non rester une information isolee. Avant toute operation, l’entreprise doit pouvoir expliquer sa valeur, ses risques, ses perspectives et les raisons pour lesquelles un repreneur ou un investisseur peut lui faire confiance.
Cette preparation est particulierement importante en Suisse romande, ou les discussions avancent rarement sur le seul enthousiasme. Elles avancent lorsque les donnees sont claires, lorsque les points sensibles sont anticipes et lorsque le dirigeant sait quel scenario il souhaite privilegier : vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’organisation avant une prochaine etape.
Un article conforme doit donc donner au lecteur une grille d’action. Ici, la grille est la suivante : verifier les chiffres, qualifier les risques, documenter les atouts, choisir le bon calendrier et se faire accompagner avant que l’urgence ne decide a la place du dirigeant.